Lean Banking — Wege zur Marktführerschaft

Einführung.- Lean Banking: Strategische Waffe oder Modetrend?.- A Das strategische Ausgangsszenario: Trendbrüche und Quantensprünge.- 1. Verwerfungen der Märkte.- 2. Das „Angebot“: produkt-, nicht bedarfsgerecht.- 3. Düstere geschäftliche Perspektiven.- 4. Trends in der Informationstechnik.- 5. Führungs- und soziale Trends.- 6. Die „Stahlindustrie der 90er Jahre“.- B Stürken-Schwächen-Szenarien: Zwischen Effizienz und vordergründiger Kosmetik.- 1. „Leitbild“ und „Strategie“: Konzept-Euphorie, aber Umsetzungsdefizite.- 2. Der Vertrieb am strategischen Scheideweg.- 3. Interne Strukturen sind jenseits von „Lean Organization“.- 4. Unterentwickeltes Informationsmanagement.- 5. Bank-Controlling zwischen Rückspiegel-Controlling und Ganzheitlichkeitsdefiziten.- 6. Kultur-Management zwischen Repression und „Schmusekurs“.- 7. Personalentwicklung mit erkennbaren Perspektiven?.- C Der Lean-Banking-Ansatz: Vom Kunden über die Marktstrategie zur Struktur.- 1. Der philosophische Ansatz des Lean Banking: Von „außen“ nach „innen“.- 2. Potential- und Teilmarktorientierung als Ausgangspunkt.- 3. Dezentrale unternehmerische Verantwortung als „Lean“-Führungsprinzip.- 4. Qualitätssteigerung und Kostenreduzierung durch Flexibilisierung und Standardisierung.- 5. Von der Vertriebs- zur Aufbauorganisation.- 6. Kundengruppenorientierte Vertriebsunterstützung.- 7. Schlanker Marktfolge- und Steuerungsbereich.- 8. Das Lean-Zielorganigramm.- 9. Lean Banking für die Mitarbeiter.- 10. Zusammenfassung.- D Managementfelder des Lean Banking.- Managementfeld 1: Von der Vision zur Lean-Strategie.- 1. Durch visionäres Management wird der Pionierunternehmer „Trendsetter“.- 2. Nur klar verständliche und nachvollziehbare Visionen motivieren Mitarbeiter.- 3. Bottom-up-Visionen und Top-down-Visionen in Gegenstromverfahren.- 4. Strategische Leitsterne sind „Leuchttürme“ für Mitunternehmer.- 5. Strategische Erfolgspositionen (SEP) erschließen Nutzenpotentiale.- 6. Beispiele für die Multiplikation von SEP.- 7. Zielführende Strategiekonzepte bauen auf vorhandenen Stärken auf.- Managementfeld 2: Potentialorientierte Vertriebsentwicklung.- 1. Ausgangssituation und Zielsetzung.- 2. Hemmfaktoren in der Praxis.- 3. Vertriebswegemix der 90er Jahre.- 4. Eckpunkte für die Vertriebsentwicklung.- 5. Differenzierung nach Kundengruppen — Verändertes Kundenbetreuungskonzept als Basis.- 6. Optimierung des Filialvertriebs: „Breit nach vorne — schlank nach innen“.- 7. Vertriebsentwicklung und Umsetzung.- 8. Praxisbeispiele für erfolgreiche Vertriebsorganisationen.- Managementfeld 3: Das zielgruppenorientierte Lean-Problemlösungsangebot.- 1. Grundkonzept der schlanken Produkt- und Sortimentsgestaltung.- 2. Gewinner und ihre Erfolgsfaktoren.- 3. Anforderungen an das schlanke Produktangebot.- 4. Kostenoptimierung im Produktangebot = Standardisierung.- 5. Marketingmäßige Produktdiversifikation = Problemlösungsorientierung.- 6. Zielgruppenspezifisches Produktangebot.- 7. Erfolgsfaktor EDV-Beratungsunterstützung.- Managementfeld 4: (Self)-Controlling als Garant der Lean-Umsetzung.- 1. Die strategische Bedeutung des Controlling.- 2. Handlungsfelder des integrierten Controlling.- 3. Der Controlling-Prozeß ist in den Grundstrukturen auf allen Hierarchieebenen identisch.- 4. Controlling-Instrumente und -Prozeß.- 5. Organisation des Controlling.- 6. Führung und Controlling im Lean Banking.- 7. Der Controller als ökonomischer Begleiter mit liebenswürdiger Penetranz.- Managementfeld 5: Informationsmanagement als integrierender Faktor im Lean-Banking-Prozeß.- 1. Strategiegerechte Optimierung von Information und Kommunikation.- 2. Ermittlung des strategischen Informationsbedarfs durch detaillierte Informations- und Kommunikationsanalysen.- 3. Informations- und Kommunikationsstrategie.- 4. Professionelles Projektmanagement beim Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen.- 5. Workgroup-Computing verbessert das Informationsmanagement.- 6. EIS ist das MIS der schlanken Bank.- Managementfeld 6: Integrierte Vorgangsbearbeitung erhöht Kundennutzen und reduziert Kosten.- 1. Integrierte Vorgangsbearbeitung als Vehikel für professionelles Lean Banking.- 2. Ablaufoptimierung durch technische Unterstützung von Standardgeschäftsprozessen.- 3. Client-Server-Umgebungen schaffen die Basis für die integrierte Vorgangsbearbeitung.- 4. Modularisierung von Geschäftsprozessen in technische Beratungsunterstützung, Erst- und Folgesachbearbeitung.- 5. Der Vertrieb holt sich Back-office-Funktionen wieder zurück.- 6. Beispiele für integrierte Vorgangsbearbeitung.- 7. Brief- und Telefon-Banking als neue Geschäftsprozesse im Bankenbereich.- 8. Notwendige Informationstechnik.- 9. „Make and Buy“ heißt die Software-Beschaffungsformel im Lean Computing.- 10. Zusammenfassung.- Managementfeld 7: Personalentwicklung als Schlüsselfaktor.- 1. Organisationsentwicklung setzt Personalentwicklung voraus (und umgekehrt).- 2. Vorgehensmodell für einen Lean-Banking-Personalentwicklungsprozeß.- 3. Laufbahnplanung im Vertrieb.- 4. Flexibilisierung der Vergütungssysteme.- Managementfeld 8: Fusions-Management als aktuelle Chance des Lean Banking.- 1. Fusion kann auch als strategische Chance begriffen werden.- 2. Negativerfahrungen.- 3. Beispiel für eine erfolgreiche Fusion.- 4. Erfolgsbedingungen für eine erfolgreiche strategische Fusion.- 5. Ergebnis.- E Permanente Unternehmensentwicklung als Garant für „Evergreen-Lean-Banking“.- 1. Unternehmensentwicklung durch Fitness-Management.- 2. Chaos-Management in der selbstlernenden Organisation.- 3. Kreativitätszirkel als Forum für Mitunternehmer.- 4. Kulturelle Quantensprünge.- F Lean Banking: Alter Wein in neuen Schläuchen?.- 1. Nichts ist so beständig wie der Wandel.- 2. Checklisten für „leane“ Strukturen.