Het is gewaagd, The Smell of the Place als titel voor een boek over het bouwen aan een gezonde organisatiecultuur. Net als Sumantra Ghoshal, van wie Merlijn Ballieux en Guido van de Wiel de omschrijving hebben geleend, geven ze er geen keiharde definitie aan. It’s a hard thing to describe, citeren ze de bekende Indiase managementtheoreticus. Ballieux, oprichter van organisatieadviesbureau De Veranderbrigade, ervaart het niet als een probleem. ‘Iedereen weet meteen waar je het over hebt’, zegt hij opgewekt. ‘Het ene ziekenhuis voelt totaal anders aan dan het andere ziekenhuis. In elk restaurant heerst een andere sfeer. Waar dat in zit? De inrichting, de mensen die er werken? Zeg het maar. Maar het gevoel is onmiskenbaar.’
Opmerkelijk genoeg was het idee achter The Smell of the Place niet echt in beeld toen Ballieux en Van de Wiel begonnen aan de opvolger van Durf het verschil te maken, waarmee ze in 2018 succes boekten. ‘Het vorige boek was tamelijk autobiografisch, in die zin dat ik wilde laten zien waar ik in geloof als veranderkundige: wat doe ik eigenlijk in de praktijk? Dit nieuwe boek kent een totaal andere geschiedenis. Heb je de documentaire The Biggest Little Farm gezien? Een waanzinnig inspirerende film, die ik drie keer achter elkaar heb gezien. De film gaat over een stel dat in Californië een oude perzikboomgaard koopt. Vanuit een biologisch-dynamische filosofie hebben zij die boomgaard binnen enkele jaren helemaal getransformeerd tot een boerderij met een heel divers ecosysteem. Wanneer zich een probleem aandient, zetten zij een stap terug en kiezen zij voor reflectie in plaats van een reflex, om op zoek te gaan naar de natuurlijke oplossing. Dat wilde ik gebruiken voor een nieuw boek. Uiteindelijk is dat verhaal op een paar voorbeelden na nauwelijks terug te vinden in het boek, maar we hebben wel een andere taal gevonden voor deze organisatielessen.’
Vast in een klem
De leidende vraag in het boek is hoe je kunt bouwen aan een context of een omgeving waarmee je gedrag kunt beïnvloeden. Oftewel: hoe kun je als leidinggevende werken aan The Smell of the Place? ‘Als organisatieadviseur kom ik ongelooflijk veel frustratie tegen binnen organisaties’, legt Ballieux uit. ‘Of het nou medewerkers zijn of leidinggevenden: veel mensen hebben het gevoel vast te zitten in een klem. Vaak ervaren medewerkers geen congruentie tussen wat er aan visies op papier staat en de beleefde werkelijkheid in de organisatie. Leidinggevenden zitten klem omdat de waan van de dag het telkens wint van de sturing die ze eigenlijk zouden willen toepassen. Dat gevoel is direct verantwoordelijk voor de groeiende beweging van quiet quitting, mensen die fysiek nog wel aanwezig zijn op hun werk, maar hun betrokkenheid verliezen en geen verantwoordelijkheid meer nemen. Ze doen het minimale wat nodig is om geen gedoe te krijgen. Dat ligt vaak niet alleen aan die mensen zelf. Dezelfde persoon die geen eigenaarschap meer toont, kan in zijn vrije tijd voorzitter van de voetbalvereniging zijn. Als we de omgeving dus juist weten te krijgen, krijg je meestal ook het gewenste gedrag. Helaas werkt het andersom ook zo. Veel organisaties denken dat ze een energieke omgeving hebben gecreëerd, maar medewerkers ervaren dat in de regel anders. Je moet dus als leidinggevende echt met enige regelmaat aanwezig zijn in de kleedkamer om te weten hoe mensen de omgeving ervaren. Deze inzichten moet je vervolgens vertalen naar de bestuurskamer.’
Volgens Ballieux is de klem die veel mensen ervaren te wijten aan het gebrek aan aandacht voor ontwikkelgerichte sturing, zowel van individuele medewerkers als van teams. ‘Naar mijn idee hebben leidinggevenden te weinig oog voor wat hun medewerkers en teams nodig hebben én weten ze dit onvoldoende te verbinden aan de organisatiedoelen. Tachtig procent van de agenda van leidinggevenden zit vol met vergaderingen, de overige twintig procent gaat op aan incidenten. Bestuurders zijn vaak heel druk met elkaar in plaats van met organisatieontwikkeling. Ik heb eens meegemaakt dat een leidinggevende in het onderwijs tegen me zei: er gebeurt hier niets voordat wij erover hebben nagedacht. Van zo’n opmerking kan ik echt boos worden. En als er dan eens iets aan organisatieontwikkeling gedaan wordt, halen ze er een externe bij voor een vitaliteitsprogramma. Dat laat al zien dat het geen onderdeel is van de dagelijkse werkzaamheden, maar meestal een cosmetische ingreep die losstaat van de organisatie.’
Organisatieontwikkeling behoort juist een integraal onderdeel te zijn van de manier waarop organisaties worden aangestuurd, vindt Ballieux. ‘De ideale situatie is waar de organisatieontwikkeling en de individuele ontwikkeling elkaar raken’, zegt hij. ‘Dat is wat we de sweet spot noemen, waar de potentie en de kansen optimaal benut worden.’
Indirecte sturing
De sleutel ligt in de manier waarop gestuurd wordt in organisaties, vindt Ballieux, en dan met name de indirecte manier van sturing. ‘We behandelen ook de directe sturing, maar daar zijn boekenkasten over volgeschreven, dus daar zitten in dit boek niet de noviteiten. Dat neemt niet weg dat directe sturing ook invloed heeft op de organisatiecultuur. Maar de indirecte sturing werkt door op een heel ander niveau.’
Een van de illustraties die Ballieux en Van de Wiel geven van indirecte sturing is de fysieke inrichting van de werkvloer. Pier Eringa vond het als leidinggevende in een ziekenhuis zinvol om regelmatig een rondje te maken op de afdelingen. Zo ontdekte hij dat de verpleegkundigen op een bepaalde afdeling zo’n tien minuten kwijt waren aan het halen van een kop koffie. ‘Hij zorgde meteen voor een extra koffiezetapparaat. Met een andere leidinggevende heb ik het weer gehad over het inschakelen van een baristakarretje dat op gezette tijden langskomt, zodat de medewerkers op zo’n moment als vanzelf met elkaar in gesprek gaan. Voor beide opties valt iets te zeggen. Het is al goed als erover wordt nagedacht.’
De regulerende omgeving is een ander voorbeeld van hoe indirecte sturing werkt, zegt Ballieux. ‘Dan heb je het over welk mandaat medewerkers hebben, welke beslissingen zij mogen nemen. Neem een medewerker van de Belastingtelefoon. Mag die de tijd nemen om een probleem op te lossen? Of moet diegene binnen drie minuten ophangen? Hoe ziet de beslisboom eruit? De leiderschapscultuur heeft hier veel invloed op. Is alles erop gericht voorspelbaar te zijn om fouten te voorkomen? Of juist op hoe iemand zijn werk zo goed mogelijk kan doen en zich kan ontwikkelen? Dat is een groot verschil.’
De ideale situatie is wanneer leidinggevenden de mentale ruimte hebben om hun medewerkers zowel te ‘stutten en steunen’ als te begrenzen en normeren, en zo kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van individuen en teams. ‘Stutten en steunen gaat niet alleen over zien wat mensen nodig hebben in hun werk en ze daarin helpen, maar ook over mensen uitdagen om iets te doen wat ze misschien nog niet kunnen of durven. Een klein zetje kan het verschil maken. Ik geloof niet in de hype van zelfsturing of overbodigheid van managers. Sterker nog, goede sturing is essentieel. Dit boek is een aanmoediging om eerder meer dan minder te sturen, maar wel op een ontwikkelgerichte manier.’
Ted Lasso
Het boek van Ballieux en Van de Wiel is doorspekt met creatieve, onverwachte voorbeelden, zoals de achter een QR-code verstopte fragmenten van tv-serie Ted Lasso. ‘We zochten naar manieren om de lezer nog meer concrete voorbeelden te geven. Ted Lasso is een heel grappige comedyserie waarin een American Football-coach een Engels voetbalteam onder zijn hoede krijgt. Die serie laat op een speelse manier zien hoe je met ontwikkelgerichte sturing een omgeving creëert waarin een team zich kan ontwikkelen, waardoor de organisatiecultuur van de hele club transformeert.’
Het speelse zit ook in de grafische weergave van de sweet spot, een grote X op het omslag, die ook in het boek terugkomt. ‘Tijdens het schrijven zat ik heel erg op de potentie die niet benut wordt in organisaties. Dat is echt mijn frustratie. Bij een van onze schrijfsessies kwamen Guido en ik erop dat de zoektocht naar de sweet spot wel iets wegheeft van schat zoeken. De X markeert de plek waar de schat begraven ligt. Maar die X heeft nog een betekenis: we wilden geen soft boek maken, waarin het ontwikkelen van medewerkers neigt naar pamperen. Het organisatiebelang en het individuele belang verdienen beide aandacht. Dat zijn twee ontwikkellijnen die elkaar regelmatig moeten kruisen. Zo kwamen we op de X als metafoor voor de sweet spot.’
Ballieux is gelukkig met het resultaat. ‘Durf het verschil te maken was een pleidooi voor een meer realistische veranderaanpak, in reactie op de maakbaarheidsgedachte die je veel ziet bij veranderstrategieën in organisaties. Tegelijk is een verandering nooit af, stelden we toen ook al vast, al was het maar omdat je steeds micro-impulsen blijft geven omdat het team en de context veranderen. En dat is eigenlijk de opmaat geweest naar een ontwikkelgerichte aanpak, die we in dit boek hebben beschreven. In die zin is The Smell of the Place echt de opvolger van het vorige boek.’
Hoe bouw je aan een organisatiecultuur die energie geeft in plaats van uitput? Wil je weten hoe je als leidinggevende de ‘sweet spot’ bereikt waar organisatie- en individuele ontwikkeling samenkomen? Ontdek het in The Smell of the Place van Merlijn Ballieux en Guido van de Wiel, verkrijgbaar via Managementboek.nl
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.